El rol del líder según cada etapa del equipo. La resiliencia

En esta lección,  aprenderás sobre el rol del líder en el desarrollo de equipos, comprenderás sus funciones más relevantes y por último, conocerás cómo debe comportarse el líder resiliente.

 

El trabajo en equipo responsabilidad de todos

Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que demanda conocimiento, paciencia y esfuerzo.

Trabajar en equipo es toda una aventura que puede resultar compleja ya que no basta una declaración de principios, normas, sino que sus integrantes deben estar abiertos a trabajar desde un nuevo esquema mental donde prime el apoyo mutuo, la tolerancia y la comunicación fluida. Además el equipo necesita seguir una metodología y utilizar unas herramientas de trabajo que garanticen su productividad.

En un equipo de trabajo cada miembro contribuye al conjunto, por lo que señalar al líder como el único responsable del éxito del equipo sería menospreciar e ignorar la importancia de todos sus integrantes. Por otra parte, un equipo sin líder puede perder fácilmente el rumbo y olvidar sus objetivos principales.

El líder situacional y  los equipos de trabajo

El coordinador como líder necesita crear una atmósfera de trabajo y adoptar diferentes comportamientos donde todos puedan contribuir.

La teoría del liderazgo situacional hace referencia a aquellos líderes que adoptan distintos estilos de liderazgo en función de la situación y el nivel de desarrollo de los miembros de su equipo. Es un liderazgo eficaz porque atiende a las necesidades y diferentes situaciones del equipo, y consigue establecer un equilibrio beneficioso para toda la organización.

El aporte del líder situacional en el desarrollo de equipos

 

El modelo de liderazgo situacional ideado por  dos especialistas en comportamiento humano: Paul Hersey y Ken Blanchard, establecen cuatro niveles básicos de comportamiento del líder basados en la dirección y apoyo.

4 niveles del  coordinador- líder

Según el líder vaya jugando con estos comportamientos, encontramos cuatro niveles de liderazgo en las diferentes etapas de los equipos:

1.Etapa de formación: el líder dirige.

La función principal que se le pide a un líder es la de dirigir y tomar decisiones.El coordinador debe establecer qué, cuándo y cómo se realizan las tareas. Para hacerlo de forma exitosa y que suponga un estímulo para nuestro equipo, es fundamental que las instrucciones sean claras y concisas.

El líder debe asegurarse que, desde el principio, los miembros de su equipo saben lo que tienen que hacer. Sólo así serán capaces de dar pequeños pasos y cosechar un éxito tras otro, que mantenga la motivación de todo el grupo.

El líder es directivo: tiene una alta preocupación por las tareas.

2.Etapa de conflicto: el líder pregunta y promueve la reflexión

En este segundo nivel, el líder permanece en continua supervisión con su equipo, haciendo de coach y árbitro, ofreciendo feedback constante.

La decisión final es cosa del líder, pero gracias a sus preguntas, hace partícipe a todo el equipo y enseña a pensar y reflexionar a todos.

El líder persuade. Solicita retroalimentación, pregunta, pide ideas, sugerencias, preguntas, motiva y premia sus avances.

3.Etapa de madurez: el líder asesora y enseña

Como líder,ejerce como profesor, motivando y asesorando. Centra el foco en las relaciones y en la implicación de todos.

En esta etapa  el líder pregunta y solicita información a sus compañeros para recopilar sugerencias, mejoras y nuevas ideas que aporten al proyecto. De esta manera el coordinador ofrece oportunidades a todo el equipo para conversar e intercambiar opiniones y diferentes puntos de vista, enriqueciendo el proceso de colaboración.

El líder escucha, sugiere y apoya para que todos avancen hacia el mismo objetivo.

4. Etapa de rendimiento: el líder delega

Es fundamental que los líderes quieran y sepan delegar tareas en su equipo. En este nivel de liderazgo situacional, los individuos son maduros, saben cómo comportarse, entienden cuál es su papel y qué se espera de ellos, porque su líder ha sabido explicarlo con claridad.

El líder detecta y evalúa el talento, para delegar a cada miembro la tarea más adecuada a sus competencias. Es el máximo nivel de autonomía para los colaboradores.

En esta etapa, el líder  aunque delega, no se desentiende, sino que está dispuesto a colaborar y apoyar.

5 . Etapa de disolución: el líder saca lecciones y agradece

En la última etapa el líder sabe premiar, reconociendo el esfuerzo de todo el equipo, destaca el aprendizaje y agradece el aporte de todos y cada uno de sus miembros

La resiliencia en tiempos post Covid

Las perturbaciones causadas por la pandemia han obligado a las líderes de las empresas ha cambiar su liderazgo. Los desafíos y las prioridades son otras: gestionar equipos virtuales, optar por nuevos modelos de gestión y a nivel interno un sin fin de desajustes, como por ejemplo, el aislamiento, la distancia social, los ERES, las quiebras, el mercado inestable, las enfermedades psicológicas y los colaboradores y familias infectadas. Esta es la nueva realidad.

Estos cambios han generado pérdidas, crisis económica y nuevas incertidumbres sobre la continuidad y los modelos de negocio. En este contexto de crisis las organizaciones necesitan en primer lugar, crear equipos con objetivos e identidad compartida.

Durante una crisis, se puede esperar que las organizaciones se fortalezcan o se empiecen a desmoronar. Cuando las organizaciones se empiezan a desmoronar, a menudo es porque todas las partes interesadas han perdido la noción de la visión, misión o metas de la empresa.

Para contrarrestar esta confusión, la alta dirección debería asegurarse de que los colaboradores de la organización estén conscientes de los retos del momento y de las prioridades internas/externas emergentes.

La comunicación tanto con los clientes como con los equipos y los empleados es fundamental. Este es el momento de comunicarse de forma clara y concisa acerca de cuál es el rumbo de la compañía, y de cómo se espera llegar a ese punto.

Los líderes resilientes: una forma de ser

Según la Consultora Deloitte, urge gestionar la confianza y los los líderes resilientes son capaces de cambiar la mentalidad de la organización, navegar por los períodos de incertidumbre y generar confianza para desarrollar un plan de recuperación que sirva como base para el futuro post-COVID.

En medio de esas incertidumbres, los líderes resilientes requieren un número aún mayor de seguidores, que deben ser incentivados mediante la generación de confianza. Para ello, deben empezar por anticipar lo que será el éxito al final de la recuperación -cómo prosperará la organización a largo plazo-, para después guiar a sus equipos hacia a esa meta.

La resiliencia no es un destino, es una forma de ser. Una “organización resiliente” no es aquella que es capaz de volver a donde lo dejó antes de la crisis, sino aquella que logra transformarse, incorporando en su ADN las actitudes, creencias, procesos y estructuras que le permitan, no solo recuperarse, sino catapultarse y seguir prosperando.

 

 

 

Liderar equipos para gestionar el cambio y la recuperación de los negocios

Si estás al frente de un proyecto y eres el coordinador o bien,  si lideras equipo de trabajo, el reto es claro: gestionar cambios en un contexto de incertidumbre y malestar general.

 La recuperación creará ansiedad entre los grupos de interés a medida que el mundo post-COVID tome forma. Comprender los temores con los que las partes interesadas están lidiando – y cómo sus expectativas de seguridad han cambiado, quizás permanentemente- será crítico para los líderes mientras buscan restaurar la  confianza y trazar una nueva hoja de ruta. Queda por ver cómo las cuatro “epidemias” que han identificado los investigadores – COVID-19 en sí, el miedo al virus, el miedo a la economía e incluso el miedo a la vacuna definitiva- se resolverán en última instancia.

Cada uno de estos cambios representa un área significativa de incertidumbre para los líderes a medida que el mundo se dirige hacia un nuevo, y aún no definido, equilibrio. En medio de las aguas inexploradas de la crisis de COVID-19, los líderes deben esperar un aumento significativo en el número de “incógnitas desconocidas” – o al menos una precipitada contracción de la confianza en lo que una vez supimos que era cierto.

Sin embargo, también vemos nuevos modelos de negocio online que surgen en medio de estas incertidumbres.

 

Resiliencia y confianza para gestionar equipos: el modelo DELOITTE

Claramente, la seguridad de los empleados es lo primero en lo que las organizaciones deben centrarse ahora.  Sin embargo, un líder, probablemente se encuentre con un dilema más profundo  y además, de resiliencia necesitará gestionar la confianza

La confianza debe entenderse explica Deloitte como un  en primer lugar,como un intercambio tangible de valor. No tiene valor de forma aislada, sino que representa valor solo cuando hay interacción con otros, por ejemplo, clientes, proveedores, empleados, inversores y miembros del equipo. Del mismo modo, la confianza solo se construye en las relaciones, en las que ambas partes dan y recibenc onfianza también se acrecienta: si se invierte con sabiduría y prudencia.

En segundo lugar, la confianza es accionable y humana, en múltiples dimensiones. La confianza se fomenta y se construye entre las partes
interesadas en cuatro dimensiones diferentes: física, emocional, financiera y digital (Ver gráfica). La confianza comienza en el nivel humano, el interpersonal. El COVID-19 ha aumentado la sensibilidad de los grupos de interés en estas cuatro dimensiones, lo que ofrece mayores oportunidades de actuar para crear o perder la confianza. Por ejemplo, la confianza se puede generar entre los empleados cuando los dirigentes consideran detenidamente cómo gestionar la vuelta a la oficina (por ejemplo, reconfigurando el espacio para respetar el distanciamiento social), o cuando se esfuerzan por conservar el mayor número posible de puestos de trabajo en lugar de limitarse a preservar los beneficios.

El autor Stephen Covey resumió bien el cálculo de la confianza: “La confianza es el pegamento de la vida. Es el ingrediente más esencial en la comunicación efectiva. Es el principio fundamental que sostiene todas las relaciones”.

Los líderes resilientes según el modelo DELOITTE  gestionan las 4 dimensiones de la confianza. En espacio físico seguro, las realidad financiera, las necesidades emocionales y la realidad digital

A medida que las organizaciones salgan de la fase de crisis hacia la recuperación y pasarán luego a la fase de prosperidad. La confianza, junto con las cualidades del liderazgo resiliente, servirán como una base sólida para construir nuevos modelos de negocio para abordar los nuevos mercados que surgirán.

 

El modelo DELOITTE
Esencia Liderazgo Resiliente Confianza

Liderar equipos desde la confianza también supone seguir estas 6 reglas desarrolladas por Jon R. Katzenbach Douglas K. Smith (1993) en su obra

Sabiduría de los equipos El desarrollo de la organización de alto rendimiento, explica todos los pasos a seguir para crear equipos excelentes y propone seguir 6 principios: que se resumen en buena comuncación y compromiso.  Estos investigadores explican que cuando el equipo trabaja  en pos de un objetivo común, la confianza y el compromiso le siguen. En consecuencia, los equipos que gozan de un compromiso cuentan con integrantes que siguen los siguientes principios:

#1 COMUNICAR BIEN LOS OBJETIVOS. El líder del equipo siempre destacará y explicará el objetivo y el enfoque del equipo, de esta manera ayudará al equipo a tener claros los objetivos, tareas e hitos.

#2. GESTIONAR EL COMPROMISO. Un buen líder de equipo refuerza el compromiso y la confianza de cada miembro del equipo y del equipo en general. Aprovecha cualquier oportunidad para demostrar al equipo lo que ha hecho bien.

#3. EVALUAR CON PERIODICIDAD. Otra tarea muy importante es controlar constantemente las bazas del equipo. Es importante que el líder evalúe constantemente qué pueden hacer los miembros del equipo y busque oportunidades de desarrollo.

#4. HACER COMPRENDER LO QUE SE HACE. El cuarto principio se refiere a las relaciones con personas no pertenecientes al equipo. A veces el líder debe actuar de escudo ante cualquier crítica gratuita. Intercede por su equipo ante sus superiores dando la cara.

# 5. CREAR OPORTUNIDADES. Un buen líder se preocupará de crear oportunidades para los demás y crea las oportunidades necesarias para que cada miembro del equipo progrese.

# 6. FOMENTAR EL APORTE DE TODOS. El líder del equipo desempeña un trabajo real. Debe asegurarse de que todos en el equipo, incluido él, están contribuyendo con su trabajo. Esta actitud dificulta que otros miembros trabajen menos.

3.CONCLUSIONES

  1. Aunque en un equipo el liderazgo es compartido, el rol del coordinador debe variar según cada etapa que atraviese el equipo.
  2. Las tareas del coordinador de equipos son las propias de un directivo- líder. Al organizar un equipo debe ser capaz de crear consenso para:  idear formas de comunicación entre sus miembros, establecer normas,  cumplir objetivos, delegar tareas, asignar roles, tener un método de trabajo. Así mismo, tendrá que planificar plazos, crear un calendario de trabajo, convocar y organizar el orden del día de sus reuniones, llevarlas a buen término y hacer un seguimiento de las mismas para controlar resultados.
  3.  El consenso que consiga debe estar centrado en el desarrollo del equipo, haciendo hincapié en la participación de todos sus miembros.