La implicación de los líderes
Los líderes aliados claves para comunicar el cambio
Los líderes son los aliados estratégico en la gestión de la comunicación interna.
Los líderes desde sus diferentes posiciones: gerencia, directivos de áreas, jefes y mandos medios, son pieza clave no sólo para la consecución de los objetivos empresariales, sino para la gestión de la comunicación interna.
En cualquier tipo de empresa la gestión efectiva de la comunicación interna está condicionada por el apoyo de todos los líderes (incluidos los influencers) pero además, por la implicación del Director/a General.
El CEO como principal ejecutivo debe convertirse también en el principal comunicador y asumir que no va a serlo solo cuando las noticias son buenas. El CEO debe rendir cuentas y desde la responsabilidad contar la realidad. Si algo nos ha dejado la COVID-19 son ejemplos de líderes que, con honestidad brutal e hipertransparencia, han generado empatía, solidaridad y colaboración para sacar adelante sus organizaciones en una situación de complejidad e incertidumbre.
Liderar el cambio con el aporte del CEO
Una vez asumidos los cambios provocados por la pandemia, llega el momento de interiorizarlos y reinventarse para liderar “the New normal”.
Las claves que un CEO debe incorporar a su manera de liderar la organización son varios y muy relevantes, por lo que la gestión del cambio propio, y el impulso al cambio organizacional con acciones de comunicación debe ocupar un espacio en la agenda.
El primer gran ámbito de trabajo va a ser revisar el encaje del propósito corporativo con los objetivos del negocio para redefinir el enfoque de la organización en el medio y el largo plazo. En esta linea deben preguntarse si son coherentes y consistentes con el propósito y para que no quede en una simple declaración de intenciones, sino que quede activado de manera clara y efectiva en el proyecto actual del negocio, en los objetivos, en la estrategia así como en el plan de comunicación. Así demostrará el compromiso con el propósito.
Los líderes ante el trabajo híbrido y el cambio
La nueva realidad híbrida demanda a las organizaciones revisar y analizar el estilo de liderazgo y los resultados en la gestión del talento que hoy está conformado por perfiles de cuatro generaciones (Baby boomers, Generación X, Millennials y Centennials).
Cada una de estas generaciones se rige por sus propios principios, actitudes y formas de afrontar el cambio. Así por ejemplo:
- Las“Baby boom” (1945- 1961), destacan por su compromiso, sin embargo podrían caer en patrones demasiados rígidos o de rechazo sistemático al cambio
- La Generación “X”, (1962- 1977) caracterizada por sus formas conciliadoras y dialogantes, podría carecer de una falta de compromiso con su organización
- La Generación Y” (nacidos después de 1978), muy familiarizada con la vertiente digital, podría minusvalorar la presencialidad
- La Generación “Z” , los más jóvenes, también llamados centennials, destacan por su versatilidad y habilidades digitales sin precedentes, pero carecen todavía de capacidades para liderar equipos, en especial intergeneracionales.
Ante este panorama que requiere atención, la proactividad y la confianza que genere el líder en su equipo será determinante para que una empresa sea capaz de hacer frente a los desafíios.
Según la consultora Euroforum el líder necesita afrontar el trabajo remoto
“Los líderes que son eficientes en la gestión “cara a cara” no siempre lo son en un modelo híbrido. Combinar jornadas remotas y presenciales en la oficina es una fórmula muy acertada, pero reduce el contacto personal entre el líder y su equipo. Si no sabe gestionarlo, puede debilitar la cohesión de estos equipos y disminuir el sentido de pertenencia de los empleados, que se acentúa más o menos en base a su factor generacional”.
Es por ello que el reto reside en formar a los líderes en competencias digitales y gestión de equipos hibridos. Su descuido podría producir insatisfacción y fuga de talento.
Implicar al CEO en las campañas y mensajes
En cualquier proyecto de comunicación del cambio es decisivo convencer al CEO para que se implique en las campañas que se lancen desde comunicación interna y en el diseño de mensajes dirigidos a las diferentes audienicas
El CEO, tiene mucho que aportar con su implicación en la construcción de un entorno de confianza y de esta manera garantizar la efectividad de los mensajes y minimizar las dudas. De esta manera se convierte en dinamizador y catalizador del proceso de creación de un equipo y de un ambiente de trabajo proactivo.
Participar en conversaciones grupales virtuales es una manera de implicarse en la comunicación interna. El desafío es conversar de manera cercana sobre temas tácticos ( relativos a la tecnología, finanzas) o temas estratégicos (proyectos de futuro del negocio) y/o, culturales, como es el caso de la misión, la visión, propósito y los valores de la organización.
Mensaje anclado en la escucha
Los CEO deben, por un lado, demostrar su integridad para ser una fuente confiable y, por otra, trabajar sus competencias técnicas de comunicación para que su mensaje, siempre, sea positivo, eficaz y dinamizador- Su mensaje debe estar anclado en la escucha.
Solo mediante la escucha se consigue la necesaria implicación y compromiso del equipo quien debe sentir como propio y común el proyecto empresarial. Esta escucha activa enriquece la toma de decisiones de la gerencia y afecta, modifica, moldea y construye al líder por su capacidad de adaptación a las necesidades internas.
El conocimiento de la organización se construye diariamente gracias a la escucha y además, a través de la experiencia y los procesos de comunicación que impulsan tanto los líderes como los equipos de trabajo.
Aportes de los líderes a la comunicación interna
El mejor plan de comunicación interna está condenado al fracaso, sino se sabe liderar una organización. Saber liderar equivale a ser ejemplo, tener afán de superación, saber crear un entorno de trabajo positivo y sobre todo, requiere saber motivar, agradecer y reconocer.
Los buenos líderes crean los cimientos para una organización efectiva. Sin embargo, ejercer el liderazgo es difícil ya que vivimos tiempos complejos, de inestabilidad y en ese contexto la empresa necesita líderes y no mandos.
Los líderes son responsables de la integración, de hacer que todo funcione y sobre todo que las personas de la organización se sumen al cambio. Los planes de involucración de los equipos ganarán protagonismo en la gestión interna de las empresas si se crean escuelas de líderes y si el liderazgo forma parate de la estrategia de cambio. Las empresas deben ir rápido y necesitan que los sistemas de gestión y liderazgo cambien siempre de la mano y con el impulso de los cuadros intermedios.
El desafío reside en hacer que los equipos se corresponsabilicen, en pasar de estructuras jerárquicas a redarquías, eneliminar el miedo al error y potenciar la capacidad de todas de decisiones necesitan programas de comunicación interna y cambio cultural potentes.
Pasar de la cultura de control a la cultura del logro y la autogestión es posible, pero requiere de un plan de comunicación así como de tiempo para convencer, paciencia e inversión en información, formación.
Se sabe que la comunicación interna es un proceso que a largo plazo y con el apoyo del CEO y directivos da frutos siempre y cuando el liderazgo es el adecuado. Este proceso es el adecuado cuando los líderes reflejan en su comportamiento los valores corporativos. Ellos o ellas, no son perfectos, se equivocan, pero quieren aprender, sienten pasión por la mejora personal y por la mejora de los otros.
La buena comunicación interna demanda líderes con vocación de excelencia, con aspiraciones a saber gestionar sus equipos y a dar valor a la comunicación interpersonal. De ahí la importancia de ofrecerles formación.
En resumidas cuentas, ejercer el liderazgo en tiempos de cambio, implica convertirse o ser una persona visionaria con influencia, comprometida con los valores, con las personas y con el buen hacer empresarial y asumir la función de saber escuchar, implicar, motivar y comunicar.
5 desafios del líder en la nueva normalidad
La acelerada transformación digital y su urgencia de aplicarla, el trabajo híbrido así como la convivencia simultánea de varias generaciones están haciendo cuestionar la forma de liderar equipos.
Los principales requisitos a tener en cuenta por cualquier líder en los escenarios de trabajo actuales, según Cecilia Mansilla experta en Liderazgo y desarrollo personal son:
Definir la dinámica laboral. O lo que es lo mismo, determinar en qué momentos vamos a estar disponibles para trabajar de forma asincrónica y/o sincrónica, es decir, cómo podemos contactar internamente con cada integrante del equipo en caso de urgencias o temas importantes, cómo vamos a documentar el trabajo, etc. Básicamente, consistiría en crear y formalizar las ‘reglas del juego’, prioridad y responsabilidad fundamental de la persona que lidera un equipo.
Comunicar de forma clara, transparente y constante. “Mejor sobrecomunicar que dejar cosas sin decir”, asegura Mansilla. Sin duda, la comunicación se presenta como pieza indiscutible del puzzle en la era del trabajo en remoto. Las relaciones laborales a distancia exigen que la comunicación sea básica e imprescindible para el correcto desarrollo del trabajo. Contar siempre con una buena documentación previa a lo que queremos transmitir o compartir con el equipo de trabajo, saber exponerlo y comunicarlo al equipo de la forma más clara posible y, posteriormente, dejar evidencia de lo que conversamos resulta fundamental durante el teletrabajo.
Establecer cronogramas de trabajo sincrónico. Es decir, diseñar un organigrama de trabajo en el que quede reflejada la disponibilidad de cada trabajador para llevar a cabo actividades simultáneas, como reuniones de equipo, formaciones, llamadas con clientes, etc. Con ello, además, será posible delimitar rutinas laborales fijas y que no excedan de los horarios de trabajo establecidos.
Trabajo orientado a resultados. Es decir, establecer el foco en el ‘qué’ y no en el ‘cómo’. Si al definir un nuevo trabajo u objetivo explicamos el procedimiento a llevar a cabo y nos aseguramos de que nuestros empleados cuenten con los recursos y habilidades necesarias para lograrlo, no debería ser necesario controlar el ‘cómo’ se ha desarrollado. En la era digital ya no funcionan los seguimientos detallados, sino la medición de resultados. Por supuesto, es necesario estar disponibles y acompañar al trabajador en lo que necesite para lograrlo, pero no vamos a controlar cada paso.
Metodologías ágiles para el cambio constante. Como líder, no sólo es necesario desarrollar actitudes y comportamientos flexibles y resilientes con los empleados, sino también procesos ágiles que se adapten rápidamente al cambio y permitan seguir operando en contextos diversos y dinámicos. En este sentido, la transparencia, la colaboración y la valoración personal de cada empleado, en cada una de las fases de cada proyecto, resulta fundamental para identificar aspectos de mejora y asegurarnos de que el trabajo se desarrolle de la mejor manera posible.