Este post es blanco documenta sobre la ubicación y dependencia del área de comunicación interna, según los expertos. Expone a modo de una breve reseña, la evolución de la comunicación interna en España.
Índice
Evolución de la Comunicación Interna en España: Del Medio Impreso a la Estrategia Digital
La historia de la Comunicación Interna en las empresas españolas refleja una transformación profunda en los paradigmas de gestión. No solo han cambiado las herramientas, sino la concepción misma del empleado: de ser un receptor pasivo a convertirse en un colaborador clave, en el centro de la estrategia.
1. La década de los 80: El nacimiento de la “Información al Personal”
Durante los años 80, la comunicación interna era una disciplina incipiente y algo tímida. Su gestión no tenía “casa propia”; solía depender de los Departamentos de Personal o de los Gabinetes de Prensa.
- Canales predominantes: Sus medios eran; memorándums, revistas de empresa impresas, cartas del director y el icónico tablón de anuncios.
- Flujo comunicativo: En las empresas jerárquicas de entonces la información circulaba en cascada de forma vertical y descendente. Se informaba sobre normas o cambios operativos sin buscar el feedback ni la participación. Se aspiraba simplemente mantener al personal al tanto de las decisiones de la cúpula.
2. El cambio de siglo: Hacia la profesionalización
Con la llegada de los 90 y los 2000, las organizaciones empezaron a entender que un empleado informado es un empleado más comprometido. La CI comenzó a separarse de Recursos Humanos para integrarse en áreas de comunicación más amplias, ganando en autonomía.
3. La era actual: Impacto, Transversalidad y Estrategia
Hoy, la Comunicación Interna ha dejado de ser un “accesorio” para convertirse en un pilar estratégico liderado por la figura del DIRCOM (Director de Comunicación).
- Entorno Digital: El contenido es ahora dinámico, basado en el vídeo, el audio (podcasting corporativo) y plataformas sociales internas.
- Transversalidad: Ya no fluye solo de arriba abajo; es bidireccional y horizontal. Se fomenta la colaboración entre departamentos y la escucha activa.
Propósito: La CI moderna no solo informa, sino que busca generar impacto emocional, alinear la cultura organizacional y gestionar el cambio en tiempo real.
| Característica | Modelo Tradicional (Años 80) | Modelo Estratégico Actual |
| Liderazgo | Dpto. de Personal / Administración | DIRCOM / Áreas expertas de CI |
| Flujo | Vertical (descendente) | Transversal y Bidireccional |
| Soporte | Papel (Revista, Tablón, Memo) | Digital (Apps, Redes Sociales, Multimedia) |
| Papel del Empleado | Receptor pasivo | Colaborador y prescriptor (Influencer interno) |
| Feedback | Inexistente o limitado | Constante y en tiempo real |
Comunicación interna: ubicación y dependencia
Ubicación Orgánica y Dependencia Jerárquica de la CI
Una de las grandes discusiones en la evolución de la profesionalización de la Comunicación Interna ha sido su “lugar” dentro del organigrama. La pregunta no es solo dónde encaja, sino qué nivel de influencia debe tener para ser realmente efectiva.
1. El Consenso Académico: la Proximidad al Poder
Para que la comunicación interna deje de ser una herramienta operativa y se convierta en una función de gestión, los expertos coinciden en una ubicación de máximo nivel.
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Proximidad a la Dirección: Autores como Arceo Vacas (1988), Villafañe (1993), Piñuel (1997) y Costa (2001), entre otros, sostienen que el área debe situarse lo más cerca posible de los órganos de decisión.
-
Responsabilidad de la Dirección General: Teorías defendidas por Andreu Pinillos (1998) y D’Humières (1994) refuerzan que el máximo responsable de impulsar la gestión de la comunicación interna debe ser la propia Dirección General.
Principio Fundamental: La CI debe ubicarse adjunta a la Dirección General para garantizar que el flujo informativo sea coherente con la visión del negocio.
2. El Dircom como Eje Estratégico
El Director de Comunicación (DIRCOM) no es solo un técnico; es un directivo que contribuye a definir la cultura corporativa. Su ubicación junto al Presidente, Consejero Delegado o Director General le permite:
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Visión 360°: Tener una perspectiva global de la organización para asesorar de forma transversal.
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Gestión de la Reputación Interna: Cuidar la imagen de la empresa ante su primer y más importante público: sus empleados.
-
Liderazgo y Estímulo: Como señalaba Philip Lesly (1981), estar en el escalafón más alto permite “estimular la información” con autoridad y propósito.
3. Independencia y Coherencia
Aunque existen ciertas organizaciones que prefieren crear áreas de comunicación independientes y especializadas, existe un requisito innegociable: la coherencia estratégica cultural.
| Área | Enfoque | Necesidad |
| Comunicación Interna | Cultura, clima y alineación. | Independencia operativa. |
| Comunicación Externa | Marca, prensa y reputación pública. | Planes específicos. |
| Sinergia | Relato único. | Ambas deben trabajar alineadas para evitar contradicciones. |
Resumen de la visión de Joan Costa (2001)
Para Costa, el rango directivo es esencial porque la comunicación interna es la herramienta que “anima” la estructura. Sin esa ubicación privilegiada, la capacidad de asesorar y cuidar la reputación interna se diluye en la burocracia de departamentos intermedios.
La Comunicación Interna en España: Crónica de una Identidad en Construcción
La evolución de la Comunicación Interna en nuestro país es el reflejo del paso de una economía cerrada a un mercado globalizado. Tras el fin de la dictadura en 1975 y la llegada de la Transición, las empresas españolas iniciaron un viaje desde el control administrativo hacia la gestión estratégica del talento.
1. La Transición: Una función bajo la sombra de “Personal”
Con la apertura de los mercados y el aumento de la competencia internacional, las grandes empresas españolas empezaron a profesionalizar su imagen. Sin embargo, mientras los Gabinetes de Prensa florecían para mirar hacia afuera, la comunicación hacia adentro seguía siendo una asignatura pendiente.
- La CI como apéndice: En la mayoría de los casos, si existía una unidad de CI, esta dependía directamente del Área de Personal. No se veía como una herramienta de motivación, sino como un canal burocrático para transmitir normas y reglamentos.
2. Los años 90: La “Responsabilidad Ausente” y el concepto de “Telefonía”
Durante gran parte de esta década, la CI sufrió de falta de planificación. Según el Primer Estudio del Estado de la Comunicación Interna en España (IE, 1990), la figura del comunicador interno profesionalizado era casi inexistente.
- Comunicación “Natural” (Espontánea): Se confiaba en que la información fluiría sola. En el peor de los casos, no había nadie responsable; en el “mejor”, la tarea recaía en la secretaria de Dirección General o en el propio Director.
- El equívoco tecnológico: Curiosamente, en muchas empresas de la época, el concepto de “comunicación” estaba ligado casi exclusivamente a la infraestructura de telefonía y no al intercambio de mensajes con sentido estratégico.
3. El “Puzle” Organizacional: ¿Dónde ubicar la CI?
Hasta finales del siglo XX, la ubicación de la CI en el organigrama era un baile de sillas que dependía totalmente de la cultura corporativa de cada casa. No había un estándar; la CI se instalaba donde “hacía falta” o donde alguien tenía interés en impulsarla.
“La ubicación de la comunicación interna ha sido históricamente un espejo de la filosofía del negocio”.
La Comunicación Interna en España: Crónica de una Identidad en Construcción
La evolución de la Comunicación Interna en nuestro país es el reflejo del paso de una economía cerrada a un mercado globalizado. Tras el fin de la dictadura en 1975 y la llegada de la Transición, las empresas españolas iniciaron un viaje desde el control administrativo hacia la gestión estratégica del talento.
1. La Transición: Una función bajo la sombra de “Personal”
Con la apertura de los mercados y el aumento de la competencia internacional, las grandes empresas españolas empezaron a profesionalizar su imagen. Sin embargo, mientras los Gabinetes de Prensa florecían para mirar hacia afuera, la comunicación hacia adentro seguía siendo una asignatura pendiente.
- La CI como apéndice: En la mayoría de los casos, si existía una unidad de CI, esta dependía directamente del Área de Personal. No se veía como una herramienta de motivación, sino como un canal burocrático para transmitir normas y reglamentos.
2. Los años 90: La “Responsabilidad Ausente” y el concepto de “Telefonía”
Durante gran parte de esta década, la CI sufrió de falta de planificación. Según el Primer Estudio del Estado de la Comunicación Interna en España (IE, 1990), la figura del comunicador interno profesionalizado era casi inexistente.
- Comunicación “Natural” (Espontánea): Se confiaba en que la información fluiría sola. En el peor de los casos, no había nadie responsable; en el “mejor”, la tarea recaía en la secretaria de Dirección General o en el propio Director.
- El equívoco tecnológico: Curiosamente, en muchas empresas de la época, el concepto de “comunicación” estaba ligado casi exclusivamente a la infraestructura de telefonía y no al intercambio de mensajes con sentido estratégico.
3. El “Puzle” Organizacional: ¿Dónde ubicar la CI?
Hasta finales del siglo XX, la ubicación de la CI en el organigrama era un baile de sillas que dependía totalmente de la cultura corporativa de cada casa. No había un estándar; la CI se instalaba donde “hacía falta” o donde alguien tenía interés en impulsarla.
“La ubicación de la comunicación interna ha sido históricamente un espejo de la filosofía del negocio”.
Mapa Histórico de la CI en la Empresa Española (1994)
Para entender esta fragmentación, los datos del II Encuentro Nacional de Comunicadores Internos (Madrid, 1994) son reveladores. Cada compañía asignaba la CI a un área distinta, demostrando que la profesión aún buscaba su “hogar” definitivo:
| Empresa | Ubicación del Área de CI |
| IBM | Dependencia directa del Consejero Delegado |
| Telefónica | Subdirección General de Comunicación |
| Bimbo / Peugeot | Recursos Humanos / Dirección de Personal |
| 3M | Marketing Corporativo y Relaciones Externas |
| Alcatel / Fujitsu | RRHH / Relaciones Industriales |
| Bancaja / Kutxa | Gabinete de Prensa / Imagen |
| Roche / Zardoya | Formación y Selección |
| Renfe | Dirección de Organización y Desarrollo |
| Lilly / FASA Renault | Dirección de Comunicación Interna (Pioneras en autonomía) |
4. El Cambio de Paradigma: Del Control a la Estrategia
Hoy, ese panorama de “responsabilidad ausente” ha quedado atrás. La empresa española actual reconoce que la CI no es una unidad dependiente de la externa, sino una función con valor estratégico propio.
Hemos pasado de una CI que “informaba” sobre la nómina o el horario, a una CI que gestiona la cultura, el compromiso y el alineamiento con los objetivos de negocio, liderada mayoritariamente por profesionales especializados integrados en los comités de dirección.
CONCLUSIONES
La CI está dejando de ser una tarea “huérfana” o un apéndice de Personal para convertirse en una función de máximo nivel jerárquico.
Hemos pasado de un modelo vertical y frío (el memorándum y el tablón) a un enfoque centrado en la Experiencia del Empleado y la Cultura
La comunicación actual es bidireccional y transversal, transformando al empleado de un receptor pasivo en un protagonista activo que construye la reputación interna de la compañía
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El desinterés de la comunicación interna en España
I think that you need to write more on this topic, it might not be a taboo matter but usually people
don't discuss such issues. To the next! All the best!!
Mitsubishi
Jeanette thanks for your comment. Right. The issue of the location within the hierarchy depends on the philosophy of each enterprise. The most important is that the head of internal communication area has credibility and get a participative culture